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테크니컬 리더 : 혁신, 동기부여, 조직화를 통한 문제 해결 리더십
제럴드 M. 와인버그 저/조승빈 역 | 인사이트(insight) | 원서 : Becoming a Technical Leader: An Organic Problem-Solving Approach
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코딩 호러의 이펙티브 프로그래밍 책을 보고 읽기 시작한 책이다. (http://imhallower.blog.me/90178246899)
아직 다 읽지는 못했지만
책에서는 제목과는 달리 테크니컬한 리더에 대한 설명 보다는
리더의 정의에 대해서 다시 한번 생각 할 수 있게 해주고 "한달 만에 리더되기" 와 같은 방법이 아닌 리더가 되기 위한 기초를 다질 수 있는 방법이나 동기부여를 주기 위한 방법들이 있는 것 같다.
자세한 것은 더 읽어봐야 하겠지만 읽을 수록 흥미 있고 동기부여되는 책임은 틀림없음...
아래는 책에서 읽고 인상 깊은 조각들을 되새김 차원에서 내 의견들을 정리함.
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p.52, MOI 리더십 모델
M: 동기부여 motivation - 위협하거나 보상하거나, 밀거나 당겨서 관련 있는 사람을 움직이도록 만드는 일
O: 조직화 organization - 아이디어 실현이 가능하도록 만드는 구조
I: 아이디어 ideas 또는 혁신 innovation - 씨앗, 실현될 것의 이미지
=> 이 책에서 전반적인 챕터에서 설명하고 있는 항목들로 혁신을 위한 리더의 덕목이라 말하고 자기 사례를 드는데 reasonable 하고 나도 계속 기억하며 실천하는게 좋겠다.
p.54, 테크니컬 리더의 특징
- 문제를 이해하기
- 아이디어의 흐름을 관리하기
- 품질을 유지하기
p. 61, 명세서를 매우 주의 깊게 읽는다.
"문제 해결형 리더는 이 사실을 잘 알기 때문에 세부 사항에 주의를 기울인다. 이와 반대로, 해커는 괜찮은 해결책을 찾아내자마자 지루해 하며 바로 다른일을 하고 싶어 한다."
=> 나도 문제에 대해서 근본적인 원인 및 발생 원인을 찾기 보다는 무턱대고 회피책이나 간단한 fix만 생각 했었고 재발에 대해서는 별로 생각하지 않았었다. 책에서 말하는 내용과는 좀 다른 논점이지만 무엇을 하던 정확한 이해 위에서 모든 개발이 이뤄져야 한다고 생각한다..
p.84, 협곡에서 살아남아야 한다.
"이런 메타 학습을 이루려면 먼저 협곡에서 살아남아야 한다. .. 옛 친구들 중에는 첫 번째 고원으로 다시 돌아가서 끊임없이 자신의 어셈블리 언어 코딩 실력을 갈고닦아 나름대로 잘 지내는 사람도 있다...."
=> 챕터에서 위와 같은 그림을 보여 주며 성장에 있어서는 연습으로 인한 실력 축적, 협곡으로의 추락, 도약 과 같은 순환을 가직 된다고 하는데 맞는 말 인것 같다. 협곡을 피하면 성장이 없을 것이고 그것은 도태로 이어질 것이다.
p.89, 조직의 원동력과 리더쉽
운영체제의 성격을 잘못 이해하고 있는 소프트웨어 관리자는 별로 없겠지만, 사람이 포함된 시스템에 대해서는 오해하는 관리자는 많다. "팀의 생산성이 충분하지 못하면 관리자는 이렇게 판단한다. '리더쉽을 발휘하지 못하는 사람을 교체하면 돼. 그러면 팀은 더 빠른 속도로 일할 수 있을 거야.'"
=> 맞는 말... 강압적으로 향상시키더라도 얼마지나지 않아 반토막..
p.93, 나는 리더 유형이 아니다.
여러분은 스스로를 리더에 적합한 유형이 아니라고 생각할 수 있다. ... 나는 내가 이미 러더가 되어 있다는 사실을 알아 차리지 못했는데, ... 이것은 동기부여에 의한 리더십도 아니고, 조직화에 의한 리더십도 아니다. 그것은 혁신에 의한 리더십, 즉 조직이 일을 완수하는 방법에 새로운 기술을 더하는 것이다.
=> 나도 내가 리더가 될 수 없다고 생각하는데.. 장점과 단점을 곰곰히 다시 생각해볼 필요가 있겠다.
p.96, 성장에 대해서
문제 해결형 리더는 자신이 변화의 어떤 단계에 있더라도, 순수한 기술 혁신 리더를 영웅으로 생각하는 마음이 여전히 남아 있다. ... 기술력이 약해졌음을 인정한다는 것이 스스로에게 얼마나 고통스러운지 잘 알고 있다. ... 굉장히 힘들고 어려운 오르막을 만날 때에는, 불가피한 상황이 아니라면 결코 다시 변화를 추구하지 않겠다고 맹세하는 일도 있다. ... 달성하고자 하는 목표가 없다면 어떤 리더십 스타일이 더 좋다고 할 수 없다. ... 다시 한번 강조하지만, 리더가 되기 위해 꼭 책임자가 될 필요는 없다.
p.109,
p.119, 혁신을 방해하는 세 가지 큰 장애물
1. 자신에 대한 무지 : 자신의 행동을 보지 못하고, 그 때문에 변화의 기회가 사라진다.
2. 문제 없어요 증후군 : 자신은 이미 모든 문제의 답을 알고 있다고 스스로 믿는다.
=> 3번도 있는데 난 잘 동의가 가지 않아서.. 1, 2번을 나에게서 쉽게 볼 수 있음.
p.124, 동기부여 테스트
지금부터 시작해서 3개월간, 매일 5분씩 일기를 작성한다.
=> (TODO) 한번 써보자
p.137, 해결책에 관해
모든 문제에는 아직 아무도 찾아내지 못한 다른 해결책이 존재한다.
=> 진짤까?
p.139,
훔치는 행위에는 한 사람의 아이디어를 훔치는 것(이것을 '표절'이라고 한다.)과 많은 사람들의 아이디어를 훔치는 것(이것은 '조사'라고 한다.)이 있다. ... 내가 좋아하는 또 한가지 요소는 오해하는 능력이다. 아이디어를 훔칠 때 잘못 가져오는 경우가 있는데, 때때로 그 오류가 가장 창조적이고 가치 있는 부분이 되기도 한다. 원래 아이디어를 낸 사람에게 훔친 아이디어를 변형해서 돌려주기도 하는데, 그 사람이 거기에서 대단한 가치를 찾아내는 경우도 있다.
=> 긍정적인 말이긴 하지만 공식적으로는 쉽게 피력할 수 없는 의견인듯. 개인적으로는 맞다고 보고 개인 개발 측면에서 나도 이렇게 하려고 한다.
p.151, 중요한 것은 사건이 아니라, 사건에 대한 반응이다.
토니는 자신의 이력선에 '롤러코스터'라는 이름을 붙였다. ... 한 가지 재미있는 사실은 이력선에 있는 동일한 사건에 대해서 어떤 사람은 정점으로 생각하고 어떤 사람은 밑바닥으로 생각한다는 것이다.
=> 가까이서 보면 비극이지만 멀리서 보면 희극이라는 말이 있듯이 저런 과정을 통해 사람이 성장하는 것 같다. 그때는 고통스럽겠지만
p.155, 성공한 테크니컬 리더는 모두 개인 비전이 있다는 점이다.
p.157, 비전이 없는 사람은 다른 사람들에게 큰 영향을 미치지 않는다.
=> 맞는말 특히나 윗사람들이 비전을 제시하지 못하고 밑에서 제시하기를 바란다면 그건 암울한 조직인것 같다.
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